Kaizen'den sürekli iyileştirme sürecine (CIP)

Kaizen terimi, yalın kavram konusunda sıkça kullanılsa da, bir ayrım yapmak gerekiyor. Japon kültüründe Kaizen, bir çok yaşam ve söylem alanına girmiştir. Kaizen özellikle üretimde uygulandığında, sürekli iyileştirme sürecinden (CIP) bahsederiz. Bunun, tüm işgücünün uyguladığı bir önlem olduğunu vurgulamak önemlidir. Ne de olsai er gün Gemba'da çalışan, yani değerin yaratıldığı "gerçek yer" çalışanı bireysel çalışanlardır.

Düzenli Gemba yürüyüşleri sırasında sürekli iyileştirme sürecini kendi gözleriyle eylem halinde görmek iyi bir yönetim olsa da, Kaizen felsefesi yukarıdan aşağıya doğru uygulanamaz. Bunun yerine, günlük olarak uygulamaya konması gerekir. Bu, herkesi yaptıklarını incelemeye ve her zaman daha iyi olmaya teşvik eden pozitif bir hata kültürü oluşturur. Doğru araçlar ve tanımlanmış kurallar, başarı için çok önemli bileşenlerdir.

Kaikaku vs. Kaizen/CIP?

Kaizen veya CIP'ye dayalı kademeli iyileştirmeler yapmak ne kadar mantıklı olursa olsun, bu her koşulda istenen değişikliğe ulaşmak için her zaman mükemmel bir yol değildir. Bununla birlikte, yalın felsefe, alternatifler sunacak kadar zengin ve çeşitlidir. Bunlardan biri, kabaca “radikal değişim” veya “reform” olarak çevrilebilen Japonca bir kelime olan Kaikaku. Bu başlı başına Kaizen ile bir tezat oluşturuyor. Kaikaku, süreklilik veya bitmeyen bir süreçle ilgili değildir, yeni bir yön veren kesin olarak zamanlanmış bir kampanyayla ilgilidir. Bu nedenle, bazen “Kaizen atılımı” olarak da adlandırılır.

Kaikaku'nun uygulamadaki tipik bir örneği, bir üretim sisteminin yeniden yapılandırılması gibi bir inovasyon projesi olabilir. Her ne kadar bu tür bir proje yukarıdan aşağıya uygulanmış olsa da, bu Kaikaku ve Kaizen / CIP'in “rakip” olduğu anlamına gelmez - tam tersi. Kaikaku, CIP biçimindeki Kaizen'in kullanıma açılabileceği bir temel oluşturmak için sıklıkla kullanılır. Bunun bir örneği, Profil Tüp Sistemimiz D30'u temel alan bir U-hattının tanıtılması olabilir. Montaj işleminde geniş kapsamlı bir değişiklik olmadan, çalışma yöntemlerini dönüştürmek mümkün olmazdı. Sonuç olarak, bu durumda, yeni yöntemler ilk önce belirli bir zaman diliminde organize bir sürecin bir parçası olarak ortaya çıkar, böylece personelin sürekli gelişim felsefesini bağımsız olarak uygulamaya koyma yetkisine sahip olur.