Yalın üretimden yalın yönetime

Toyota Üretim Sisteminin (TPS) dünyadaki bir başarı öyküsü olarak görülüyor. James Womack, Daniel Jones ve Daniel Roos, Japon otomobil endüstrisinin yöntemlerini analiz ederek “Dünyayı Değiştiren Makine: Yalın Üretimin Öyküsü” adlı kitabıyla daha fazla tanıma ulaştılar. O zamandan beri, yalın üretim yöntemi olarak bilinen şeyler (israftan kaçınmak, sürekli iyileştirme, bireysel çalışanlara değer vermek gibi başarılı prensipler) endüstriyel üretimde standart hale geldi.

Yalın üretim bir kez alındığında, bu ilkelerin doğrudan sanayi üretimi ile doğrudan bağlantılı olmayan süreçleri optimize etmek için de kullanılabileceği açıkça ortaya çıktı. Bu, geniş çaplı bir yalın yönetim disiplini sağlamıştır. Yalın yönetimin ciddiye alınması için, prensipleri tüm şirketi yönlendirmelidir. Somut amaç, verimliliği düşürürken aynı zamanda maliyetleri düşürmek ve müşterilere odaklanmayı sıkılaştırmaktır. Bu anlamda yalın yönetim, yaşanacak tüm seviyeler için kurumsal bir felsefe olarak görülebilir, yalın üretim ise özellikle üretim birimlerinde uygulanır.

Yalın yönetim ilkeleri

Sistematik yalın yönetim temel olarak üç ilkeye dayanır:

1) Sürekli iyileştirme

Yalın üretim için doğru olan, yalın yönetim için de önemlidir (sürekli iyileştirme süreci (CIP) günlük iş süreçlerini tanımlar). Geleneksel Japonca “Kaizen” tutumundan (Kai “değişim” ve Zen “daha ​​iyi” anlamına gelir) uyarlanmıştır.

İş ve yönetim süreçlerine uygulandığında, geleneksel yaklaşımdan çok farklı bir hata kültürü oluşturur. Hatalar, iyileşme için başlangıç ​​noktası olarak görülür. CIP asla sona ermez, çünkü her süreç her zaman daha da geliştirilebilir ve tüm gerekli olan daha detaylı bir analizdir. Bu asla olumsuz bir şey olarak görülmemelidir. Her zaman daha iyisini yapma potansiyeli vardır.

2) Proses oryantasyonu

Yalın yönetimin ikinci ayağı süreç yönelimidir. Bu, departman temelli bir zihniyetten (veya silo zihniyetinden) uzaklaşmak ve bunun yerine bir bütün olarak gerçek sürece odaklanmak anlamına gelir. Düşüncelerdeki bu değişim, disiplinlerarası çalışmayı teşvik etmeye bir geçiş olarak da görülebilir. Süreçlere ayrıntılı olarak bakmak, CIP'in uygulanmasını kolaylaştırır.

3) Müşteri ve personel oryantasyonu

Diğer bir önemli faktör müşteri odaklılıktır (iç ve dış müşteriler arasında bir ayrım yapılmaz). Başka bir departmandaki personele bir teslimat yapılırken veya yeni bir harici müşteri için bir siparişin işlenmesinde de aynı özen gösterilmelidir. Katı hiyerarşik yapıların tesviye edilmesi aynı zamanda çalışanların daha fazla dahil olmalarını sağlar.

Yalın liderlik

Daha açık hiyerarşiler, daha fazla verimlilik ve önlenebilir atık bilinci, hızla somut etkilere neden olabilir ve yalın yönetim için fırlatma rampası görevi görür. Yalın liderlik kavramı da ideal olarak çok faydalıdır. Bu, personelin sağlanmasına daha fazla odaklanır ve Henry L. Gantt'ın ilerici fikirleriyle dikkat çekici örtüşmeler gösterir. Tüm şirket yöneticileri, kendi becerilerini ve ekip üyelerinin becerilerini geliştirmek için sistematik olarak çalıştıklarında fayda sağlar. İdeal durumda, bu sürekli iyileştirme sürecini uygulamanın en saf şeklidir.